《中国企业如何定战略》PDF电子书下载
《中国企业如何定战略》内容简介
迈克尔.波特、杰克.特劳特 / 邓德隆、陈奇峰 / 2005 / 65.00元 -
一、什么是战略
1、真正的战略，应该是以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。
2、战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营系统，或者以不同于对手的方式实施运营活动。
3、战略应该是竞争导向而不是顾客导向，攻占一个强敌占守的山头无异于自杀，秘诀在于创造竞争差异，第一个进入心智——开创不同的“第一”，优于跟进的“更好”
4、在一个主要行业中建立新形象，通常需要投入数千万甚至数亿的资产，这正是阻止竞争对手模仿的有力屏障。
5、顾客心智一旦形成，将很难改变，企业经营与之冲突，就会遭遇“新领域有失可信”和“原领域失去声誉”的危机。
6、不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工技能以及不同的管理体系（就此而言，不存在所谓的最佳实践，更无标竿企业可言。）
二、运营效率与战略
1、运营效率和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素。
2、企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户提供更大的价值，或者以更低的成本创造出相同的价值，或者两者具备。
3、运营效率意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好；而战略则意味着进行着不同于竞争对手的活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
4、对中国的企业而言，由于距离生产率边界较远，运营还有很大的提升空间，甚至在某些方面成为制约企业发展的瓶颈。
5、运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。
6、竞争对手的运营效率离生产率边界很远的条件下，企业同时在成本和质量上获胜是可能的；但随着运营效率的不断提升，企业之间的竞争进入零和竞争（竞争各方的综合收益为零，一家收益必定有他家负收益相抵），价格不断下跌，进而危机企业投资长期业务的能力。
7、企业不能及时在外部竞争中选择最好的决战地点，发展出优势定位，最终伴随着竞争的兴起，很有可能将彻底失去发展有利战略的时机
8、家电行业：除格力等极个别具有独特战略定位外，其他企业均推出多样化的产品和采用相同的营销方式展开竞争，其结果是战略趋同带来不尽的价格战，在运营效益提升的同时企业所获利润反而降低，“零和竞争”限制了每一家的发展。
9、运营效率涉及的是在不存在任何取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。
三、战略的基点
1、战略出自于三个不同的基点，包括品类的基点、需求的基点、接触途径的基点。
品类的基点：最好的独特产品或服务
需求的基点：满足某类特定客户群的大部分或者所有需求
接触途径的基点：满足不同接触途径的细分客户
2、不同基点，配置市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳方式往往是不同的。
3、无论基于什么基点，都需要一系列的针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。
4、这里要说明的是，基于品类或接触途径的差异通常伴随着需求的差异。
四、如何确立战略的核心——定位
1、定位的三种方法
1）抢先占位
第一个进入顾客的头脑，占据一个没有被竞争对手占据的优势定位，是最佳方法。
2）关联定位
市场的后进者，可以通过和领导品牌进行关联，借势进入行业前列。
3）重新定位
市场第二、三位品牌，应该为领导品牌重新定位，从而抢占领导位置。
2、战略定位的作用
战略定位的目的和结果，是实现在某个领域的主导权，从而在市场上成为顾客心智的首选。
成为了首选，能产生溢价，利润率是行业中最高的，抗价能力也是最强的；定位强势的企业，由于提供产品或服务相对集中，不但会因为原材料或设备集中和规模而降低采购和维护成本，甚至在原材料涨价时，也能通过新品上市提价而将增加的成本部分与客户和经销商分担。
没有强势定位的企业相反，一方面为了争取顾客和稳住经销商，需要不停的促销以及提供比强势定位企业更大的利差，另一方面，面对供应商的涨价也无能为力，结果企业两头受挤，利润降低，吸引人才以及投资未来的能力底下。
五、可持续的战略定位需要做取舍
1、战略就是在竞争中作出取舍，没有取舍，企业将永远无法获得持续优势。所谓的“二八原则”，就是指要进行取舍，以产生最大绩效。
2、战略囊括了整个企业内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合，它的竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强。
六、配称推动竞争优势和可持续性
1、有了战略定位为主题，企业很容易达到“简单一致性”配称，使每一项活动都指向同一方向，发挥应用的作用；然后通过“活动之间互相加强”，使每一项活动通
一、什么是战略
1、真正的战略，应该是以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。
2、战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营系统，或者以不同于对手的方式实施运营活动。
3、战略应该是竞争导向而不是顾客导向，攻占一个强敌占守的山头无异于自杀，秘诀在于创造竞争差异，第一个进入心智——开创不同的“第一”，优于跟进的“更好”
4、在一个主要行业中建立新形象，通常需要投入数千万甚至数亿的资产，这正是阻止竞争对手模仿的有力屏障。
5、顾客心智一旦形成，将很难改变，企业经营与之冲突，就会遭遇“新领域有失可信”和“原领域失去声誉”的危机。
6、不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工技能以及不同的管理体系（就此而言，不存在所谓的最佳实践，更无标竿企业可言。）
二、运营效率与战略
1、运营效率和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素。
2、企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户提供更大的价值，或者以更低的成本创造出相同的价值，或者两者具备。
3、运营效率意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好；而战略则意味着进行着不同于竞争对手的活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
4、对中国的企业而言，由于距离生产率边界较远，运营还有很大的提升空间，甚至在某些方面成为制约企业发展的瓶颈。
5、运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。
6、竞争对手的运营效率离生产率边界很远的条件下，企业同时在成本和质量上获胜是可能的；但随着运营效率的不断提升，企业之间的竞争进入零和竞争（竞争各方的综合收益为零，一家收益必定有他家负收益相抵），价格不断下跌，进而危机企业投资长期业务的能力。
7、企业不能及时在外部竞争中选择最好的决战地点，发展出优势定位，最终伴随着竞争的兴起，很有可能将彻底失去发展有利战略的时机
8、家电行业：除格力等极个别具有独特战略定位外，其他企业均推出多样化的产品和采用相同的营销方式展开竞争，其结果是战略趋同带来不尽的价格战，在运营效益提升的同时企业所获利润反而降低，“零和竞争”限制了每一家的发展。
9、运营效率涉及的是在不存在任何取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。
三、战略的基点
1、战略出自于三个不同的基点，包括品类的基点、需求的基点、接触途径的基点。
品类的基点：最好的独特产品或服务
需求的基点：满足某类特定客户群的大部分或者所有需求
接触途径的基点：满足不同接触途径的细分客户
2、不同基点，配置市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳方式往往是不同的。
3、无论基于什么基点，都需要一系列的针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。
4、这里要说明的是，基于品类或接触途径的差异通常伴随着需求的差异。
四、如何确立战略的核心——定位
1、定位的三种方法
1）抢先占位
第一个进入顾客的头脑，占据一个没有被竞争对手占据的优势定位，是最佳方法。
2）关联定位
市场的后进者，可以通过和领导品牌进行关联，借势进入行业前列。
3）重新定位
市场第二、三位品牌，应该为领导品牌重新定位，从而抢占领导位置。
2、战略定位的作用
战略定位的目的和结果，是实现在某个领域的主导权，从而在市场上成为顾客心智的首选。
成为了首选，能产生溢价，利润率是行业中最高的，抗价能力也是最强的；定位强势的企业，由于提供产品或服务相对集中，不但会因为原材料或设备集中和规模而降低采购和维护成本，甚至在原材料涨价时，也能通过新品上市提价而将增加的成本部分与客户和经销商分担。
没有强势定位的企业相反，一方面为了争取顾客和稳住经销商，需要不停的促销以及提供比强势定位企业更大的利差，另一方面，面对供应商的涨价也无能为力，结果企业两头受挤，利润降低，吸引人才以及投资未来的能力底下。
五、可持续的战略定位需要做取舍
1、战略就是在竞争中作出取舍，没有取舍，企业将永远无法获得持续优势。所谓的“二八原则”，就是指要进行取舍，以产生最大绩效。
2、战略囊括了整个企业内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合，它的竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强。
六、配称推动竞争优势和可持续性
1、有了战略定位为主题，企业很容易达到“简单一致性”配称，使每一项活动都指向同一方向，发挥应用的作用；然后通过“活动之间互相加强”，使每一项活动通